Fincantieri - ISO 9001 - valutazione rischi ed opportunità

Italia-Francia su Fincantieri-Stx: una gara a chi ce l’ha più grosso

Italia-Francia su Fincantieri-Stx: i grandi gruppi industriali devono considerare anche i rischi dovuti ai rapporti di forza internazionali.

Nei rapporti di forza internazionali l’industria può rivestire un ruolo chiave per la manifestazione del potere? In che modo un sistema di gestione va a preparare l’impresa e può prevenirne gli effetti? La polemica esplosa per la questione Fincantieri-Stx è un buono spunto per valutare anche questi segnali “muscolari” tra una nazione ed un’altra.

Il caso 

La Francia ha lanciato nell’arco di 2 gg un paio di colpi di artiglieria politica nello scenario europeo. Ne sta subendo le conseguenze l’Italia, terza economia dell’UE ma in evidente crisi di autorità e di forza, e fin qui niente di nuovo (purtroppo).

Il target dei colpi politici è un’azienda (Fincantieri) solidissima, una punta di eccellenza dell’industria italiana, che avrebbe dovuto prendere in mano la Stx e fare quanto sappiamo (Informazioni qui).

Domanda: ma da oggi in poi il manager della qualità di Fincantieri come deve organizzare un sistema di gestione che sia in grado di rispondere a questo tipo di situazioni? Per “rispondere” si intende:

  • Limitare gli effetti del libero mercato, si veda il tracollo di Fincantieri in borsa (-11%);
  • Gestire le prospettive industriali future (in gioco c’è il controllo della cantieristica navale francese, compresa quella militare).

Le azioni da prevedere

In modo assolutamente inadeguato (la cosa meriterebbe molto dettaglio che non abbiamo spazio nè tempo di spendere) e senza nessuna pretesa di esaustività possiamo immaginare cosa potrebbe essere pianificato:

  • Limitare gli effetti del libero mercato
    • Predisporre un piano industriale convincente a prescindere dalle situazioni non consolidate o in paesi in cui siano da prevedersi situazioni di questo tipo (un altro esempio in questo periodo potrebbe essere la Turchia);
    • stabilire un piano di comunicazione di emergenza per rassicurare l’investitore sulla solidità e sulla continuità produttiva dell’organizzazione, in modo da attutire le voglie di fuga da parte di investitori che contano “Sui cantieri Saint Nazaire” per il successo dell’azienda.
  • Gestire le prospettive industriali future
    • A questi livelli non dare per scontate (e quindi non considerare asset per la propria produttività) le ipotesi di investimento (nemmeno le presunte certezze forse) fino a che non diventino estremamente concrete. Questo significa
      • Stabilire un progetto, lavorare per il progetto partendo dal presupposto che nulla è più certo dell’incerto. Banalmente, non tener conto di quella capacità produttiva fino a che non è saldamente in mano (ammesso che questo possa essere sufficiente);
      • Sviluppare il “piano B”, ovvero una proposta convincente e rispondente alle necessità aziendali, nonostante tutto, ed in quel tutto mettiamo anche la possibilità che un governo si “svegli tardi” e nazionalizzi di punto in bianco;
      • Stabilire e concordare delle partnerships strategiche in modo da poter soddisfare gli ordini inevasi (ricordiamo che Saint Nazaire è necessaria per evadere un book di ordini consistente).

Qualcuno dirà “ma cosa ci tocca? Perché mai dovremmo preoccuparci di situazioni simili?”. In un mondo normale non lo dovremmo fare, ma chi ha letto i giornali in questi giorni sa che sono state ventilate delle ipotesi di “nazionalizzazioni di ritorsione”, quali telecom. Se io fossi il manager di una azienda a proprietà straniera che si occupa di valutazioni dei rischi e delle opportunità in ottica ISO 9001:2015, una domanda me la farei.

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